– Eixo 4 (Times e Indivíduos): Virtudes para a Organização

Para avançar em uma evolução consistente, uma organização precisa que seus líderes e times se desenvolvam em elementos profundos e fundamentais (muitos deles “de berço”, como diriam alguns) do conhecimento e comportamento individual e social.

Ram Charam e Larry Bossidy já destacaram, em sua obra “Execução”, 4 características ou “virtudes” individuais que devem ser conhecidas e desenvolvidas especialmente pela liderança, a fim de permitir que desempenhem seu papel com o devido impacto de orientação, de engajamento (novamente, para uma adequada Execução) e de exemplo de conduta. Essas 4 “virtudes” são a Autenticidade, o Auto-Conhecimento, o Auto-Controle e a Humildade.

De forma objetiva, contextualizando cada uma das 4 “virtudes”, temos que a Autenticidade remete ao agir conforme falar, à transparência (inclusive e especialmente sobre vulnerabilidades) e à coerência entre quem sou e quem quero parecer ser. A ética da liderança é construída a partir deste elemento. O líder que sempre busca atalhos vai por fim afastar os bons seguidores, enquanto os ruins acompanharão e replicarão religiosamente seus passos, e todos os demais apenas lutarão para sobreviver neste ambiente ambíguo e turbulento.

 O Auto-Conhecimento diz respeito à clareza sobre qualidades e fraquezas do indivíduo, e permite que se construa conhecimento e aprendizado a partir dos acertos e dos erros bem calculados. Ao mesmo tempo, ajuda a atrair aqueles com competências complementares, em um ambiente de trabalho colaborativo. É a raiz para o crescimento tanto individual, quando a organizacional.

 O Auto-Controle é o que permite ao indivíduo maximizar sua capacidade de evolução, uma vez que rege o comportamento perante sucessos, fracassos, mudanças previstas ou não, novas e diferentes idéias, sem que seus alicerces de integridade e honestidade perante a organização sejam de qualquer maneira afetados. O Auto-Controle é a chave para a Auto-Confiança (não confundir com Arrogância), que por sua vez permite a criação dos melhores ambientes de debate e diálogo, para construção coletiva das convergências necessárias a qualquer negócio.

 Por fim, a Humildade pode ser resumida na atitude legítima e natural daquele que sabe que pode aprender algo a qualquer momento e com qualquer pessoa, sem que seu orgulho interfira em uma valiosa oportunidade de construção de conhecimento útil a si próprio e à organização.

 De conhecimento dessas 4 “virtudes”, e apoiado num esforço deliberado em aprimorá-las continuamente, o líder deve passar a observar os desafios de sua prática em grupo. Como podemos imaginar, a diversidade de perfis, posturas e comportamentos nos leva a observar contextos de alta complexidade em nossas organizações – mesmo naquelas onde de divulgam valores como Respeito, Cooperação, ou Sinergia.

Os cenários frequentemente encontrados nestes casos incluem os aspectos listados abaixo, destacados por Patrick Lencioni em “Os 5 desafios das equipes”:

 1-   Falta de Confiança: a partir da falta de vontade (por restrição individual ou ambiental) em apresentar alguma vulnerabilidade perante o grupo, não conseguimos explorar o aprendizado a partir das fragilidades e dos erros. Assim, dada a falta de Confiança, a qualidade da abertura entre as pessoas e das trocas entre elas fica imediatamente comprometida desde o início;

2-   Medo de Conflitos: os conflitos que nascem a partir do compartilhamento de opiniões em debates abertos, acalorados se necessário, são fundamentais para a inovação e evolução em qualquer organização. Caso não haja Confiança, os Conflitos não ocorrerão e serão substituídos por discussões superficiais, nunca polêmicas, e comentários reservados e “polidos”, prejudicando toda a trajetória de sucesso potencial do negócio;

3-   Falta de Comprometimento: decorre da superficialidade com que as diferentes opiniões são debatidas e as decisões são tomadas. Uma vez que não há profundidade e qualidade nos debates, pessoas tendem a não aceitar decisões ou a não se comprometer efetivamente com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões;

4-   Falta de Responsabilização: sem o devido comprometimento e efetiva convergência, os líderes também evitarão assumir responsabilidades e responsabilizar seus colegas por medidas não tomadas, erros cometidos ou simplesmente resultados não alcançados. Há sempre margem para alguma dúvida ou má interpretação, que leva à não responsabilização de um ou outro. Isso pode ser notado quando praticado como um ato de “proteção” aos pares, criando a falsa sensação de um ambiente confortável de trabalho;

5-   Desatenção aos Resultados: por fim, sem a devida responsabilização, os resultados organizacionais são colocados de lado ou, no mínimo, em segundo plano. Outras performances como resultados individuais, ou reconhecimentos específicos pontuais, passam a ter maior relevância que os objetivos coletivos para o negócio, e a empresa deixa de avançar como um todo em direção à sua evolução, às custas de destaques esporádicos e específicos.

Em contraponto, a visão positiva destes mesmos comportamentos seria:

1-   As pessoas confiam umas nas outras;

2-   Elas se envolvem em conflitos onde tudo é debatido;

3-   Elas se comprometem com as decisões tomadas e iniciativas validadas;

4-   Elas chamam a atenção dos colegas quando esses agem de maneira contrária ao que foi coletivamente acordado;

5-   Elas focam no alcance dos objetivos coletivos, de toda organização.

 Percebemos mais uma vez que reconhecer aspectos um pouco mais profundos da natureza humana e da construção dos relacionamentos também faz a diferença no contexto corporativo, uma vez que nada do que foi relatado pelos autores aqui citados se configura em algo exatamente inédito ou desconhecido – pelo contrário, fazem parte do repertório comum, conversado tantas vezes de forma superficial e, por esta razão talvez, tão negligenciado como alvo de ações efetivas pelos mais altos líderes. Estejamos atentos!

Photo by Annie Spratt on Unsplash