Falar sobre Gestão também é falar sobre disciplina, e todo exercício de disciplina demanda a adoção de premissas objetivas e referenciais claros. Curiosamente, é essa mesma “precisão” que mostrará qual o nível de resiliência que líderes/organizações de fato possuem, ao atravessarem momentos desafiadores – mas essa é outra conversa.

Neste exercício da disciplina, é fundamental adotar referenciais de evolução (positiva ou negativa) de performances, e é neste momento que devemos lançar mão dos Indicadores – medidores de desempenhos de indivíduos, de equipes, áreas, unidades de trabalho e de toda uma organização. O uso correto de Indicadores implica em estabelecermos rotinas de controles, análises, ações e construção de um valioso histórico de aprendizado, que deve extrapolar os indivíduos relacionados – é a oportunidade de construção de uma verdadeira “inteligência do negócio”, ou de um repertório de melhores práticas internas.

E qual o sentido em se adotar uma ferramenta como o BSC para Gestão por Indicadores? Simples: para comunicar com clareza o movimento estratégico pretendido pela organização. Por este mesmo motivo, um bom BSC deve ser construído com muito cuidado, pois deve trazer apenas aqueles Indicadores que, respaldados por uma Estratégia, refletem Objetivos complementares e que suportam o movimento desejado pelos sócios/stakeholders da organização.

Ou seja: pensar em Objetivos com baixa correlação entre si ou propor um “painel de bordo” com grande volume de Indicadores, sob o argumento de cobrir uma maior amplitude de propósitos, dificilmente nos levará a um bom BSC pois estaremos rompendo com o propósito básico da ferramenta. Um BSC, ou uma “tabela balanceada de desempenhos”, deve ser estrita e equilibrada – e são justamente essas características que nos permitirão comunicar/explicitar aquele movimento estratégico desejado que mencionei anteriormente.

*BSC – Balanced Scorecard, ferramenta para gestão de indicadores e desempenhos popularizada por Robert Kaplan e David Norton em 1992.